Table of Contents
Колонка Дмитрия Ефремова, директора компании «Умные окна»
В предпринимательской среде существует почти аксиома: чем больше возможностей для продаж, тем лучше для бизнеса.
Когда компания только начинает расти, кажется логичным браться за всё подряд. Частные заказы, корпоративные клиенты, тендеры, государственные контракты, крупные застройщики — чем шире воронка, тем больше денег должно быть на выходе.
Я тоже когда-то так думал.
Но спустя годы пришел к выводу, что одна из самых важных задач руководителя заключается не в том, чтобы находить новые направления роста. Намного важнее вовремя понять, от каких направлений стоит отказаться.
Несколько лет назад мы приняли решение полностью выйти из тендерной истории и перестать работать с государственными заказами. Для многих коллег по рынку это выглядело странно. Кто-то считал это упущенной возможностью, кто-то — проявлением излишней осторожности.
Сегодня я уверен, что это было одно из самых правильных решений в истории компании.
Почему тендеры выглядят привлекательнее, чем есть на самом деле?
Если смотреть на ситуацию со стороны, преимущества очевидны. Крупные объемы, известные заказчики, стабильный поток проектов.
Но любой предприниматель знает, что между красивой презентацией рынка и ежедневной операционной работой существует огромная разница.
Тендерный рынок требует особого подхода к организации бизнеса. Нужно содержать специалистов, которые занимаются конкурсной документацией, участвовать в многочисленных отборах, тратить время на согласования и постоянно работать в условиях жесткого ценового давления.
По сути, компания начинает конкурировать не качеством продукта, не сервисом и даже не профессиональной экспертизой. Главным аргументом постепенно становится цена.
Для нас это оказалось тупиковой моделью развития.
Я всегда считал, что бизнес должен зарабатывать на компетенциях. Если единственный способ победить конкурента — снизить стоимость еще на несколько процентов, значит компания постепенно теряет возможность развивать свои сильные стороны. Подробнее с нашими подходами и проектами можно ознакомиться на сайте компании https://i-okna.ru/.
Что происходит с бизнесом, когда главным критерием становится цена?
Со временем начинает меняться вся культура компании.
Менеджеры думают о скидках вместо ценности продукта. Производство начинает искать возможности для сокращения затрат. Руководство концентрируется на объемах, а не на качестве.
Это происходит не сразу. Иногда на это уходят годы. Но в итоге компания рискует превратиться в участника бесконечной гонки за минимальной ценой.
Для строительной отрасли такая ситуация особенно опасна.
Когда речь идет о сложных технических решениях, стоимость не может быть единственным критерием выбора. Иначе рынок неизбежно начинает экономить на том, что клиент не видит: проектировании, контроле качества, обучении сотрудников или сервисе.
Мне всегда была ближе другая философия.
Если клиент выбирает нас только потому, что мы дешевле всех, значит завтра он уйдет к тому, кто окажется еще дешевле.
Такой клиент не строит устойчивый бизнес.
Почему мы сделали ставку на частных заказчиков?
Потому что частный рынок позволяет конкурировать тем, что действительно важно.
Когда человек строит дом, делает панорамный балкон или остекляет квартиру для своей семьи, он выбирает не только стоимость. Его интересует надежность, комфорт, долговечность, репутация подрядчика и качество исполнения.
Разговор становится совершенно другим.
Мы можем обсуждать инженерные решения, особенности монтажа, варианты комплектации, будущую эксплуатацию объекта. Мы можем объяснить клиенту, почему одно решение лучше другого.
Возникает профессиональный диалог.
Именно на таких проектах компания растет как эксперт.
В какой-то момент мы заметили интересную закономерность. Чем больше концентрировались на своей целевой аудитории, тем проще становилось принимать управленческие решения.
Мы перестали распылять ресурсы. Перестали участвовать в проектах, которые не соответствовали нашей стратегии. Перестали пытаться быть всем для всех.
И бизнес от этого только выиграл.
Почему предпринимателям так сложно отказываться от возможностей?
Потому что любой отказ выглядит как потеря денег.
На практике всё наоборот.
Каждый новый проект требует времени руководителя, внимания сотрудников, производственных мощностей и финансовых ресурсов. Всё это ограниченные ресурсы.
Когда компания берется за направление, которое не соответствует ее стратегии, она неизбежно забирает ресурсы у тех направлений, где действительно может добиться лидерства.
Многие предприниматели недооценивают стоимость расфокусировки.
Мы привыкли считать упущенную прибыль. Но редко считаем прибыль, которую могли бы получить, если бы не отвлекались на второстепенные задачи.
За последние годы я всё чаще убеждаюсь: рост бизнеса начинается не тогда, когда появляются новые возможности, а тогда, когда появляется понимание собственных приоритетов.
Что дает специализация в условиях высокой конкуренции?
Удивительно, но именно специализация позволяет сохранять устойчивость.
Когда рынок растет, ошибки часто остаются незаметными. Клиентов хватает всем. Но когда конкуренция усиливается, становится видно, кто действительно понимает свою аудиторию, а кто просто пытается продавать всем подряд.
Мы сделали ставку на частных клиентов, сложные проекты, панорамное остекление и комплексные решения. Это позволило накопить экспертизу именно в тех задачах, которые требуют высокой квалификации.
В результате конкурировать приходится уже не ценой, а знаниями, опытом и репутацией.
А это гораздо более устойчивое конкурентное преимущество.
Вместо заключения
В российском предпринимательстве принято восхищаться историями масштабирования. Мы любим рассказывать о новых рынках, новых направлениях и новых возможностях.
Гораздо реже говорят о другом навыке — умении отказываться.
Между тем именно отказ зачастую становится признаком зрелости бизнеса.
Отказ от клиентов, которые не разделяют ваши ценности.
Отказ от проектов, в которых компания не может показать свой лучший результат.
Отказ от направлений, которые отвлекают от стратегических целей.
Сегодня, оглядываясь назад, я понимаю, что самые важные решения в моей карьере были связаны не с тем, что мы начали делать. Они были связаны с тем, что мы перестали делать.
Пожалуй, это один из главных уроков предпринимательства.
Рост компании определяется не количеством открытых дверей. Он определяется умением выбрать именно ту дверь, в которую действительно стоит войти.
